集團高速公路管理體制改革——規(guī)模最大范圍最廣參與人數(shù)最多的一次改革
改革有風險，不改革有危險。集團成立以來，高速公路管理體制不斷優(yōu)化完善，但仍存在一些結(jié)構(gòu)性問題。2020年，集團開展了成立以來高速公路板塊規(guī)模最大、范圍最廣、參與人員最多的一次管理體制改革，有效提升了集團高速公路運營與建設(shè)管理的專業(yè)化、集約化、高效化水平，進一步彰顯了“硬核”擔當與“硬核”作為。
改革的必要性
高速公路業(yè)務(wù)是集團主業(yè)之一，自成立以來，高速公路運營及建設(shè)管理體制根據(jù)政策環(huán)境和管理需要不斷優(yōu)化完善，在2020年以前主要經(jīng)歷了成立之初的“一路一公司”管理，2006年啟動的“板塊化”管理，2015年將7個高速公路板塊調(diào)整為4個，2018年將4個高速公路板塊整合為3個的階段。
經(jīng)過多輪改革后，集團高速公路管理體制不斷優(yōu)化完善，管理效能穩(wěn)步提升，較好地履行了省委、省政府賦予的使命職責。隨著管轄高速公路里程及建設(shè)項目不斷增加，發(fā)展不充分不平衡的問題逐漸顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：運營管理方面，同一地市存在多家高速公路運營公司，對外協(xié)調(diào)力量分散、口徑不一，跨公司巡查巡檢和清障施救資源配置不合理、效率偏低，管理處之間管轄里程和管理力量不夠均衡；建設(shè)方面，13個高速公路建設(shè)項目隸屬6家高速公路公司，制度規(guī)范存在差異，工作統(tǒng)籌不夠充分，管理水平參差不齊，建設(shè)管理經(jīng)驗難以有效傳承。
問題就是改革的方向，在全面吹響“綜合交通三年大會戰(zhàn)”號角之際，集團“下定決心練本領(lǐng)、無懼風霜勇改革”，大力推進高速公路運營與建設(shè)管理的專業(yè)化、集約化、高效化，進一步強管理、提效能、保質(zhì)量，彰顯“硬核”擔當。
平穩(wěn)推進高速公路管理體制改革
2020年3月，集團加快高速公路運營和建設(shè)體制改革。集團主要負責人親自掛帥，指導(dǎo)相關(guān)部門組建改革工作專班，開展為期半年的專題研究論證。鑒于改革涉及面廣、力度大，集團領(lǐng)導(dǎo)先后帶隊趕赴江蘇交控、福建高速、安徽交控等省屬交通企業(yè)考察調(diào)研，充分汲取高速公路體制建設(shè)方面的創(chuàng)新做法和先進經(jīng)驗。為最大限度使改革方案精準到位，數(shù)次對改革涉及的1600余名人員進行了詳細摸排和崗位安排模擬，增強改革方案的可操作性。
經(jīng)過半年多時間的充分醞釀，8月下旬，集團從三個層面確立了高速公路板塊全新的組織架構(gòu)和管理模式：
在集團層面，精簡總部職能部門編制，將部分管理職能交由新設(shè)的“兩大中心”，其中運營管理中心對內(nèi)統(tǒng)籌高速公路信息數(shù)據(jù)，對外強化與高速交警等部門聯(lián)動；建設(shè)管理中心對內(nèi)強化造價控制、招投標和品質(zhì)工程建設(shè)，對外統(tǒng)籌對接項目投資、政策爭取和土地報批。
在子公司層面，保留浙江滬杭甬、杭紹甬公司總體不變，整合成立浙高運公司、浙高建公司。4家公司術(shù)業(yè)各有專攻、特點鮮明，將有力提升高速公路運營和建設(shè)的專業(yè)化管理能力。
在地市機構(gòu)層面，按行政區(qū)劃將原24個管理處整合為12個區(qū)域管理中心（其中杭州2個），并針對性地強化資源配置，夯實施救、保暢、養(yǎng)護等管理職責，增強基層力量，下移管理重心，縮小服務(wù)半徑，減少響應(yīng)時間，努力將區(qū)域管理中心打造成為集團在各地市的“主窗口”，為地方交通建設(shè)和經(jīng)濟社會發(fā)展提供有力支持。
8月30日，集團召開高速公路運營和建設(shè)體制改革動員暨相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整、設(shè)立宣布大會，全面部署推進改革各項具體任務(wù)。改革動員部署會后1個月內(nèi)，高速公路公司本級整合、辦公場地搬遷、工商注冊、新機構(gòu)授牌、有關(guān)人員選聘等重點工作陸續(xù)完成。
9月28日，集團舉行浙高運公司、浙高建公司授牌暨各高速公路管理中心揭牌儀式，標志著集團高速公路運營和建設(shè)體制改革第一階段工作圓滿完成，也宣告了第二階段改革深化工作的開始。與此同時，在集團范圍內(nèi)開展高速公路區(qū)域管理中心總經(jīng)理崗位和建設(shè)項目指揮部副職領(lǐng)導(dǎo)崗位的公開競聘。11月11日，通過競聘脫穎而出的高速公路管理中心總經(jīng)理和建設(shè)項目指揮部副職領(lǐng)導(dǎo)履新到位，為集團干部隊伍充實了年輕力量、增添了發(fā)展后勁。
改革成效
這次高速公路管理模式改革，是集團在努力打造高水平交通強省建設(shè)“硬核”力量過程中實施的一次重大改革，也是集團成立以來高速公路板塊規(guī)模最大、范圍最廣、參與人數(shù)最多的一次管理體制改革。改革期間，集團高速公路運營經(jīng)受住了國慶、中秋雙節(jié)大考，道路更加安全、暢通、有序，交通項目建設(shè)投資提檔加速。
通過此次改革，集團范圍內(nèi)高速公路指揮調(diào)度層級更加精簡、管理流程更為順暢、道路資源更加協(xié)同，重要節(jié)點、重點區(qū)域、復(fù)雜路段的安全保暢力量得到加強。改革實施以來，集團總部加大授權(quán)放權(quán)力度，夯實運營與建設(shè)兩中心，組建橋梁、隧道、路面3個技術(shù)中心，3個運營公司合并為2個，將分散在5個公司的建設(shè)力量整合為2個建設(shè)公司，26個高速公路管理處整合后成立12個區(qū)域管理中心，115個收費所整合為69個中心所或綜合所；改革前后三年，高速公路板塊勞動生產(chǎn)率由100.17萬元/人/年增加至109.89萬元/人/年，提高9.7%，有力推動高速公路運營建設(shè)更高效、更專業(yè)、更集約。
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